Ostatnio, podczas spotkań, jestem często pytana o rolę HR’u w biznesie i o to, jak świadomie budować tę rolę wewnątrz organizacji.
Skłoniło mnie to analizy różnych kultur organizacji, z którymi przez te kilkanaście lat miałam do czynienia.
Czy HR to tylko koszty administracyjne?
Często jeszcze, niestety, można usłyszeć o tym, że HR to tylko koszty administracji. Że HR to „nic nie robi”, tylko się spotyka, czegoś szuka, coś przegląda i wiecznie się zachwyca nowymi narzędziami, podejściami czy testami psychometrycznymi.
Z drugiej strony tak wiele „mówi się” o roli HR Business Partnera… A jeszcze więcej się od niego wymaga.
Czuć tutaj dysonans na odległość. I rozbieżność pomiędzy zachowaniami (ocenianiem Hr’u) a wymaganiami
HR jest na tyle ważnym organizmem w firmie, że bez niego firmy (zarząd, menedżerowie) nie będą działać prężniej. Owszem, mogą działać, realizować wcześniej wytyczone cele, natomiast z HR’em mogą osiągnąć więcej, efektywniej, zapewniając ciągły rozwój.
Przyjrzyjmy się temu…
Mamy super sprawnego (w realizacji celów) menedżera, bardzo efektywny, wydajny, twórczy.
Natomiast, jeśli zatrzyma się tylko na tym, a nie będzie miał ‘nitki’ HR’owca w sobie, to ludzie w jego zespole będą tylko wykonawcami jego wizji i planu.
Zabraknie mu szerszego spojrzenia na proces rozwojowy pracowników. Nie będzie zauważał niuansów w zachowaniach, które mogą świadczyć o motywach zachowania. Będzie od razu szukał rozwiązań problemów, a nie przyczyn. A szybkie przechodzenie do rozwiązań (bez krótkiej analizy, co nas doprowadziło do obecnego miejsca) może przenieść problem w inne otoczenie, w inny zespół, ale nie usunie problemu. Bo ten np. wynika z postawy pracownika, z jego czynników motywujących, z nastrojów w zespole, z miliona innych rzeczy niż tylko, że „pracownik tego nie potrafi, to trzeba go przesunąć” albo „trzeba go wyszkolić, wtedy będzie robił cele”.
Taka droga jest złudna.
Z kolei drugi typ menedżera – ten z ‘nitką’ HR’ową – spojrzy na swój problem szerzej. Zastanowi się nad motywami zachowania, porozmawia z pracownikiem (ale nie na poziomie wykonawstwa i jego jakości, tylko na poziomie korelacji potrzeb pracownika z potrzebami biznesu). Poszuka rozwiązań trwałych, a nie tylko rozwiązujących problem na tu i teraz.
Często spotykam menedżerów, którzy operację działań mają na bardzo wysokim poziomie. Na krótką metę (na tu i teraz) ich rozwiązania problemów personalnych/współpracy są dobre, ale w konsekwencji nie rozwiązują przyczyn problemu, tylko go zaleczają, właśnie na dany moment. A po czasie problem wraca. Może nawet nie z tym samym pracownikiem, z innym, ale kategoria problemu jest bardzo podobna.
Co może zrobić menedżer?
Zatem, menedżerze, jeśli masz pod ręką HR’owca spójrz na niego jak na przyjaciela proponującego Ci najlepszą z możliwych porad. Idź, spytaj, posłuchaj z pokorą (pod warunkiem, że masz HR’owca, który jest kompetentnym partnerem biznesowym, a nie tylko pasjonatem nowinek, nie znającym zasad funkcjonowania biznesu), wypracujcie wspólnie najlepsze z możliwych rozwiązań, poobserwujcie wspólnie, szukajcie wniosków i syntezujcie informacje.
A jeśli nie masz HR’u, to sam się doszkół z tego obszaru. Przecież zarządzasz ludźmi! A HR to Human Resources -> zasoby ludzkie. Zatem zatoczyliśmy koło.
Co może zrobić HR?
Ty, HR’owcu, z kolei, rozwijaj się, dokształcaj, patrz i ucz się cały czas Biznesu. Bądź partnerem dla zarządu i menedżera. Wspieraj ich w codziennej pracy, dawaj gotowe, sprawdzone rozwiązania! Nie uciekaj do tanich sztuczek w postaci zadawania pytań, mówienia „to zależy…” twierdzenia “to ich rola”. Po prostu odpowiedz rzeczowo na pytanie, przygotuj się do rozmowy, zaproponuj rozwiązania i przejmij odpowiedzialność za to, co odpowiadasz.
Nie chodzi mi tutaj o przejmowanie całej odpowiedzialności, bo odpowiedzialność powinna być również po stronie menedżera (dlatego jest menedżerem, to “jego” współpracownicy). Po Twojej stronie jest odpowiedzialność za dostarczenie narzędzi, których jesteś pewien/pewna, że zadziałają w tej sytuacji, za proces, za wsparcie, za Doradztwo w biznesie.
Współpracuj!
Moim zdaniem, nikt w biznesie nie uczy menedżerów HR’owego podejścia, tylko oczekuje się od nich, że będą wiedzieć. I już. Kropka. Tak często słyszę od HR’owca „Ilona, ale przecież on to powinien wiedzieć, zarządza ludźmi nie od dziś, powinien wiedzieć jak prowadzić takie rozmowy z pracownikiem…” No ale skoro przychodzi do Ciebie, to znaczy, że nie wie. A Ty się nie wymądrzaj, tylko daj to, za co Ci płacą, czyli uargumentowane, rzeczowe rozwiązanie i doradztwo. Powiedz PO CO i CO ten menedżer ma to zrobić. Metody i techniki na JAK to zrobić, znajdzie sam, choć pewnie podziękuje, jeśli też usłyszy o sposobach.
Z drugiej strony, menedżer oczekuje, że HR’owcy będą poruszać się biegle w strategii, taktyce i w ogóle biznesie, nie dzieląc się jednocześnie swoją wiedzą.
To tak, jakby od naukowca oczekiwać przykładów z praktyki, a od praktyka odnoszenia się biegle do źródeł literatury 🙂
Jak w każdej relacji – oczekiwanie od drugiej strony do niczego nie prowadzi. Tzn. prowadzi jedynie do frustracji wynikającej z niezaspokojenia owych oczekiwań.
Aby relacja menedżera z HR’em miała przełożenie na biznes powinna zaistnieć współpraca.
Czemu tak jest, że wymagamy od siebie nawzajem, przerzucamy odpowiedzialność? Zamiast skupić się na tym, czego możemy się od siebie nauczyć, wymieniać doświadczeniami, inspirować, podpatrywać i wdrażać to, co widzimy, że działa i jest najlepsze.
Życzę sobie i Wam wzajemnej nauki, zadawania pytań i podpatrywania wartościowych zachowań w biznesie.
Rozwojowego 🙂
Ilona
